Сопротивление сотрудников рационализации и инновациям: что делать?

1.09.2020

Анна Попова, руководитель группы HR ДКИС ALP Group

Анна Попова, руководитель группы HR ДКИС ALP Group:

- С сопротивлением сотрудников при внедрении новых процессов сталкиваются все, в любом бизнесе. Большинство сотрудников устраивает текущее положение дел, которое они пытаются сохранить. В целом это нормально, у сотрудников действительно могут быть свои интересы и опасения. Важно, чтобы они были готовы это откровенно обсуждать.

Поэтому первый и важный шаг при любом реинжиниринге процесса — это обеспечить вовлеченность сотрудника, открыть ему доступ к общению со специалистами и руководством компании всех уровней. Необходимо донести до сотрудников причины происходящих перемен, показать их положительные стороны. Для каждого участника процесса такие изменения могут нести пользу, и именно на них необходимо сделать акцент, подчеркнуть, в чем будет его личное преимущество при переходе на новый процесс. В результате сотрудник должен принять эту схему работы как правильную и основную. С другой стороны, человеку нужно объяснить, что конкретные изменения необходимы, и от него могут потребоваться определенные усилия, чтобы не выпасть из новой системы; что переход на новую схему будет влиять на расчет показателей эффективности именно его работы.

При этом необходимо заручиться поддержкой групповых лидеров – как формальных, так и неформальных. Именно они могут взять на себя роль проводников инноваций в масштабах всей организации, что сделает переход на новую схему работы более безболезненным и снизит издержки переходного периода. Практика показывает, что если заручиться поддержкой лидеров, рядовые сотрудники будут на них ориентироваться и перенимать новые технологии работы. Чем больше авторитетных коллег удастся привлечь к этому процессу, тем эффективнее и «мягче» пройдет реинжиниринг.

Не менее важно, чтобы руководство активно участвовало в рабочем процессе, получало обратную связь, учитывало мнение коллектива, встречалась с сотрудниками. Для этого уже на первом этапе целесообразно проводить опросы, тренинги и мастер-классы по разъяснению и обсуждению проблем сотрудников, собираться «за круглым столом».

Все изменения лучше вводит поэтапно, начать тестировать их в рамках одной проектной команды – наиболее передовой и лояльной к новшествам. Затем следует проанализировать ход внедрения сквозных изменений, провести необходимые корректировки, и только потом переходить к тиражированию данной практики на другие команды и подразделения.

Наконец, важен механизм целевой мотивации, адаптированной к новым условиям. Например, при переходе на модель бережливого производства мы включили в число критериев оценки проекта работу каждого конкретного сотрудника, чтобы человек понимал, что достижение общей мотивационной цели возможно только при достижении им личного результата, заданного в новом процессе.

Тема:О том, о сём