Как сегодня повысить управляемость бизнеса и почему это нужно любому предприятию?

29.01.2018

Гацакова Светлана, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group

Управляемость бизнеса — одно из немногих действительно фундаментальных и неизменных условий успешного существования и развития любого предприятия. Достичь этой цели никогда не было просто ни для крупной территориально распределенной организации, ни для среднего и малого бизнеса. Но сегодня для российских предприятий эта задача необычайно усложнилась, ведь наша экономика вступает в полосу глубоких перемен, связанных с необходимостью создавать новые отрасли, инфраструктуру на большей части территории страны, проводить модернизацию производств и управленческих технологий. Достаточно явно определены приоритетные мегапроекты (например, превращение России в глобальный транспортно-логистический узел, призванный перераспределить грузопотоки между Европой и Юго-Восточной Азией), которые приводят в движение всю страну и имеют выраженный мультипликативный эффект, то есть способность «вытягивать» множество отраслей экономики и стимулировать развитие многих «дремавших» регионов.

Наряду с этими глобальными переменами есть немало новых рыночных ниш в области профессиональных услуг для частных лиц и организаций, а также развития производств, для разработки которых крайне перспективны новые для нашей страны формы взаимодействия малых и средних предприятий: встраивание в кластеры разных типов и создание деловых сетей.

Все эти задачи придется решить в условиях растущего дефицита квалифицированных кадров и общего числа работников, приходящих на рынок труда. При этом выявление «окон возможностей» и оценка рисков требует от современных менеджеров (даже в среднем и малом бизнесе!) учета не только возможностей своего предприятия, но и изменений в отрасли, в законодательстве, в потребительском поведении и потребностях клиентов, в городской среде, на рынке труда и в менталитете нового поколения сотрудников. И даже — в определенной степени — геополитические процессы.

Очевидно, что интегрировать всё это в систему управления организации можно только на основе применения технологий менеджмента, пронизанных информационными технологиями. В этой области также происходят огромные сдвиги, потенциал которых нужно верно оценить. Наша компания не только давно специализируется именно на создании решений для управления бизнесом, в которых интегрированы современные ИТ и технологии менеджмента, но и сама применяет такие решения. Этот опыт может быть полезен многим другим организациям, и мы расскажем о нём в серии публикаций, попеременно акцентируясь на принципах менеджмента и на полезных и потенциально опасных информационных технологиях. В данной статье мы остановимся на нескольких проверенных принципах управления и на том, как они меняются сегодня.

Управление по целям — это необходимость

Наличие конкретных целей принципиально важно для управляемости бизнесом даже в периоды спокойного развития рынков. Важность этого инструмента менеджмента резко возрастает, когда предприятие работает в условиях постоянных изменений, о которых я говорила выше. Как известно, для оценки результатов достижения стратегических целей применяется система сбалансированных показателей (KPI). Об этом все знают, но часто упускают из вида несколько важных моментов.

С одной стороны, KPI должны устанавливаться для полной иерархии временных отрезков — от достаточно длительных (обычно это год и кварталы) до краткосрочных и даже ежедневных. При этом все показатели должны быть точно определены и однозначно понятны менеджерам и работникам, а оцениваться фактический KPI должен на основе объективных данных, причем задержка, связанная с получением этой оценки, должна быть минимальной. Так, при использовании ежедневных KPI крайне желательны «живые сводки», отражающие текущий результат в режиме реального времени. Но чтобы реализовать их, требуется соответствующая инфраструктура сбора и консолидации данных из всех необходимых информационных систем, что пока является камнем преткновения для большинства организаций. Во-вторых, когда что-то на предприятии существенно меняется, это должно сразу или даже заблаговременно отражаться на KPI. С одной стороны, к обычному набору показателей могут быть временно добавлены дополнительные элементы (например, что решение задачи получено сотрудником с помощью новых инструментов), которым может придаваться большой вес. С другой стороны, в стандартную иерархию временных отрезков могут добавляться реперные точки, отвечающие этапам жизненного цикла нововведений. В-третьих, очень важно, чтобы именно показатели KPI составляли основу системы мотивации.

На этих принципах основана система KPI в нашей компании. Особо отмечу важность наиболее длинных отрезков планирования, которые тесно связаны с движением к конечным целям важных для организации проектов. В конце каждого года мы подводим итоги движения к установленным целям. Это сложная процедура. Проведя анализ достигнутых результатов прошлого года, по каждому показателю мы выявляем причины расхождений намеченных и достигнутых результатов. При этом одинаковое внимание уделяется как недовыполненным, так и перевыполненным планам. С учетом этого мы корректируем старые и устанавливаем новые цели на следующий год.

При этом все цели, конечно же, согласуются с целями бизнеса и охватывают ключевые области управления компанией:

финансы;

клиенты и партнеры;

обучение и развитие сотрудников (включая мероприятия, направленные на приобретение конкретных навыков и компетенций, а также на повышение корпоративной культуры);

процессы (включая повышение степени их роботизации и устранение «шероховатостей» с помощью методик process mining);

продуктовая линейка (создание и развитие собственной линейки продуктов для расширения возможностей и повышения эксплуатационных характеристик ИТ-решений классов ERP и iERP).

Чтобы заранее убедиться, что вся система KPI действительно поможет сохранить и повысить управляемость ключевыми процессами и бизнесом в целом, по каждому из перечисленных направлений мы производим декомпозицию целей и выстраиваем логическую цепочку задач. Изначально устанавливаются цели для топ-менеджмента компании (на существенно более высоком уровне, чем для других сотрудников). Далее они трансформируются в более конкретные и «приземленные» показатели — уже для среднего менеджмента, руководителей проектов и т.д. Таким образом, каждая цель разбивается на ряд конкретных задач с закреплением конкретных исполнителей и сроков. KPI разрабатываются как на уровне подразделений, так и для каждого исполнителя и сотрудника в отдельности. Такой подход позволяет уйти от хаоса и сосредоточить усилия на достижении каждым сотрудником конкретных и действительно нужных результатов.

Оценка, обучение и развитие персонала

Правильная и всеобъемлющая система KPI исключительно важна для управляемости компании в период постоянных разноплановых изменений. Однако, даже выстроенная с соблюдением всех вышеперечисленных рекомендаций, эта система автоматически не приведет к успеху в бизнесе. Это всего лишь начало пути.

Следующий шаг состоит в том, чтобы грамотно выстроить систему оценки результатов деятельности сотрудников, включая мотивацию персонала. А также позаботиться об обучении сотрудников для формирования у них набора компетенций и навыков, позволяющего качественно и со стабильным результатом выполнять поставленные задачи.

Как я уже говорила, крайне желательно, чтобы система мотивации опиралась на KPI сотрудника и, возможно, на какое-то еще небольшое число измеримых показателей. Иначе неизбежно возникнет конфликт между обязанностями сотрудника (KPI) и его «выгодой» (в широком смысле), побуждающей к эффективной работе. Очень полезно, если ИТ-система делает первичные показатели и расчетные статистики, на которых основана система мотивации, постоянно доступными для сотрудников. Еще лучше, если она четко выделяет те показатели, по которым намечается проседание, показывает, в чем сотрудник превосходит, а в чем отстаёт от коллег. Такой «компас мотивации», с одной стороны, повышает KPI, а с другой — показывает, что компания занимает честную и открытую позицию по отношению к сотруднику. Особенно полезен такой компас представителям поколений Y и Z, которых на предприятиях становится всё больше.

Разработав действенную систему мотивации, основанную на объективных данных, руководители получают возможность эффективно управлять персоналом, одновременно повышая и производительность труда, и заинтересованность коллектива в достижении целей организации. Причем большая часть этой работы не требует личного контакта менеджера и подчиненных.

Сегодня компании, где разработана и внедрена эффективная система стимулирования, имеют ощутимые конкурентные преимущества, а зачастую и занимают лидирующие позиции на рынке. У каждого человека существуют разные потребности. Соответственно, работая в компании, все сотрудники преследуют разные цели. И только лишь поняв, что движет каждым человеком, что стимулирует его к выполнению работы, какие мотивы лежат в основе его действий, можно создать эффективную систему мотивации и разработать методы ее управления. Так было всегда. Но современный менеджер должен суметь перевести и эту чрезвычайно тонкую область на технологию управления на основе данных. И при этом не допустить формализма и бездушия, а также учесть все негативные последствия «демографической ямы», а также беспрецедентные отличия новых поколений.

Автоматизация систем управления

Качественно внедренная в компании комплексная ERP-система, несомненно повышает управляемость компанией. Поясню. Установив цели на год, нам необходимо получать объективные данные, анализ которых покажет выполнение одних и невыполнение других задач. Решить эту задачу «на коленке» невоможно. Только внедренное ERP-решение в области интеграции ключевых бизнес-процессов позволяет своевременно собирать, консолидировать и контролировать такие данные в нужном объеме (финансовые показатели, управленческий учёт, существенные события вне компании и др.) для всего предприятия.

Так, вырабатывая и внедряя у себя правильную систему критериев для KPI, мы поняли, что нам необходимо автоматизировать специфичные функции процессов управлению персоналом. Так в нашей ERP-системе появился гибкий механизм фиксации отклонений, выявляемых в ходе работы всех бизнес-процессов. Автоматизация позволила получать достоверные данные с оценкой эффективности каждого сотрудника. И уже на основе этих данных проверяется факт достижения показателей KPI. От этого выигрывают все: сотрудники понимают, что от них ожидают и как будет оцениваться их работа, а руководство компании получает уникальный инструмент, повышающий управлять компанией, развивающейся сразу по нескольким направлениям. Кроме того, анализ отклонений по выполненным задачам помогает принимать более качественные управленческие решения и намечать более эффективные корректирующие мероприятия по ранее согласованным целям.

Оптимизация бизнес-процессов

Поскольку мы постоянно выявляем причины каждого сколько-нибудь значимого отклонения фактических результатов от намеченных, то у нас возникает массив данных, позволяющий выявлять резервы повышения производительности и качества работы. Например, мы имеем оценку того, во что компании обходятся нечёткие и не стандартизованные бизнес-процессы (их становится всё меньше, но они есть). Это проблема уже не конкретного процесса, а всего применения процессного подхода. И решаем мы её с общих позиций, целенаправленно повышая стандартизацию и постепенно сокращая области, где процессы не удаётся качественно алгоритмизировать.

Конечно, при этом нельзя забывать, что с определенной периодичностью процессы могут меняться и дополняться. Чтобы своевременно выявлять «узкие» места во всех процессах компании и находить кандидатов на оптимизацию или существенное изменение, необходимо проводить регулярные внутренние аудиты. Это могут быть как просто беседы/интервью с ответственными за процесс владельцами (как и было сделано в нашей компании), так и анкетирование.

Все бизнес-процессы, которые удалось хорошо регламентировать, приносят большую пользу компании. Во-первых, в таких процессах нужно намного меньше времени на обучение новых сотрудников. Во-вторых, проще формировать оптимальный информационный контекст каждой операции (т. е. давая сотруднику полную сводку данных, позволяющую качественно отработать операцию). В-третьих, деятельность компании хорошо документирована, причём тут не обойтись без автоматизации, т. к. требуется хранить и контролировать актуальные и прошлые схемы процессов и все нормативные документы компании. В-четвертых, максимально упрощается кардинально новый шаг — роботизация процессов (подробнее об этом можно почитать здесь).

Совершенствование организационной структуры

Отмечу еще один важный инструмент повышения управляемости бизнеса — реструктуризацию. В нашей компании в ходе такой реструктуризации была усовершенствована организационная структура (в частности, появились обособленные территориальные подразделения в Новосибирске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге, были чётко разделены локальные и сквозные бизнес процессы). Кроме того, для достижения бизнес-целей компании, мы выделили практики по ключевым для нас направлениям; теперь руководитель направления отвечает только за «свою» практику. Всё это позволило сосредоточить внимание топ-менеджмента на развитии стратегически важных для компании направлениях.

Гацакова Светлана, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group

Тема:Проекты